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看乐视TV的2013:时间都去哪儿了

2014-03-06 来源: 北方网

似乎已是一个必然,从乐视TV发布X60,股价上涨近50%;而在2月27日乐视TV “聚变”发布会的前五个交易日,在二级市场整体颓势下,乐视股价又拔高超10%。

  市场的嗅觉是通透的,它不允许瑕疵。虽说内容是乐视的根基,但超级电视则成为新的杠杆。特别是用半年时间突破30万台销量后,乐视生态开始华丽转身。

  一,好生意用产品说话。

  在视频平台混战时期,乐视广积粮、高筑墙。早在2011年即囤积了9万部电视剧,近5000部电影版权。区别于其它视频网站,乐视影视大屏上更 是甩开对手好几条街。传播渠道上,乐视PC+Phone+Pad+TV+Movie独一无二完整生态链,接下来的自然是要延伸和转换。

  2012年9月19日,乐视“颠覆日”发布会,宣布超级电视战略。

  2013年5月7日,贾跃亭亲自站台,发布星球级硬件怪兽X60,击穿60寸智能电视底价。并配合发布S40,形成高端定位和通路产品联合出击。郭台铭和李开复等从制造到资本亦是深度参与。

  2013年10月10日,乐视TV发布50寸超极电视S50,弥补X60以及S40价格空挡产品。

  2014年1月15日,乐视TV发布70寸智能电视Max70 ,再次震撼击穿的同时,下调X60产品2000元。真正让业界颤抖,让用户疯狂。

  根据乐视TV数据,其智能终端总销量突破120万,超级电视亦有30万占比。日均开机率67.54%,时长达5.88小时,超过90%的用户更新过LetvUI。

  权威电视第三方调查机构中怡康总经理贾东升指出,乐视TV 39寸50寸60寸超级电视产品,多个月份占据同尺寸品牌和机型的销量冠军,特别是在2013年第四季度,超级电视的销量呈加速增长态势,Online的份额达到了7%。

  如果说力的传递在每一个阶段会损耗20%,多家合作下的产品亦是在协调资源,产品研发,品牌推广,营销渠道,信息反馈,绩效考核等方面难成合力。乐视TV相对其它电视品牌,优势则在于简单和扁平。

  二,超级电视是乐视的全民运动。

  专属生意始终有一定的天花板,品牌却是无限。如果乐视只在视频上发力,首先要介入杀价稀释利润;其次内容只满足部分有上网需求的用户。

  从用户的角度出发,国内十多年的互联网发展已经满足最基础的需求。电脑观看视频多年后,大屏幕的体验才是真正未来的较量。特别是具备互联网基因的企业去操盘,它的遐想空间就不是一般的大。

  2013年8月27日,Letv2.3版本Schnauzer发布。这是乐视TV不断推陈出新的操作系统,通过不断适配不断倾听,达到千万人共同参与和研发。

  从制造环节以及渠道合作上看。工厂除了海量的组装设备,并无太大的竞争力,关键还是要看各个传统品牌给的订单。乐视本身的互联网基因似乎不需要再加工多少故事情节,就能对这一利益链构成最直接的吸引。

  而为了加强完固这上述几个环节,乐视也引进了一些大牛。

  梁军1995年入职联想,2007年就任联想集团智能手机产品开发副总裁,2012年加盟任乐视TV高级副总裁。彭钢从事战略品牌研究16年, 先后服务于达彼斯广告,奥美广告;任达彼斯广告中国区整合策略总监,奥美Sohosq广告运营合伙人,现任乐视TV高级副总裁。张志伟2013年初加盟任 乐视TV就任销售副总裁,之前为京东黑电业务部总经理。

  不管是对用户追逐,还是渠道的洽谈和高管的引进,似乎仍是变革的自然步骤。但如果你真正是乐视网的用户,你会发现全网的广告资源在去年至今,全部无限量的倾向超级电视。

  这一点是其它智能电视做不到的。视频网站本身的盈利点就是广告,不是自己的命根子生意,谁也不敢乱砸。贾跃亭从X60后一直没有在亲自站台发布会现场,但从整个集团的资源协调上看,其在背后的协调和推动一定不少。

  三,聚势后的借势出击。

  有上市公司的盘面支撑,说超级电视是富二代创业也不为过,不用考虑前期的单品盈利压力。乐视网本身已有海量用户,只要产品不出问题,前期也能达到一定基量。

  但即便是太阳的资源也不是无穷无尽,当孩子长大了也要到外面更广阔的天地去闯荡。

  如今120万终端产品以及30万超级电视的用户聚集,“平台+内容+终端+应用”的乐视生态正发挥“聚变”效应。后台收集到的数据能更好的指导研发,使超级电视针对个人做最匹配的推送。无论从用户的体验还是客户的广告价值,都具备了散射的基础。

  经过几波预售被疯狂抢购,乐视似乎信心满满。从去年拿下《我是歌手2》网络独播,成为《爸爸去哪儿》第二季战略合作伙伴等事件,到2月27日发布会上,乐视TV宣布成为“NBA中国官方互联网电视播出合作伙伴”,乐视TV与MINI中国、英菲尼迪等结成战略合作伙伴。

  NBA国际业务总裁海蒂-尤伯罗斯曾公开表示,中国是NBA除美国之外的第一大市场。

  乐视签下NBA似乎是多角度共赢的举措。用户能从大屏观看到更具视觉震撼的赛事效果,NBA能抓住互联网转变的首波高端人群,乐视能给用户以及广告客户讲一个更美丽的故事。

  在发布会上,艾瑞咨询联合总裁阮京文说,传统电视广告监测难、交互性弱、投放较粗放,而智能电视广告可以做到精准投放,包括区域、时段、行为、内容及终端等,都可以定向传播。

  抱团方可相互取暖,互利才是生意的持续。乐视绝对扁平的操作和老板垂直的管理,一直小步快跑。就目前形势来看,还深陷泥潭的其它互联网电视已难在短时间内超越。

  四,硬件的七年之痒。

  当然,电视终究是实业。一旦生产成品就不是发现一个BUG就立马派程序猿上能解决的问题,一条产品线一旦开模亦是有销量承诺的压力。

  乐视TV可以在营销上高度扁平,但在物流和渠道商仍然需要多方合作,自己可以先不赚钱,但实打实跟你干活的师傅一定简单的买卖交换。

  也许之前霸占行业几十年的巨头的嘲笑都已经被回应,但硬件产品所要经历的七年之痒仍然有必要继续观察。这是实打实的销量绑定,是通畅的服务渠道,是产品元器件适配的稳定,是工业设计的推陈出新。

  但话又说回来,乐视TV也不是没有经验。其从盒子小角度切入市场的整个阶段,团队也有得到很好的锻炼。不断的贴近用户,不断的调整方案以及售后维护的尝试,亦是得到了初步的锻炼。

  而和富士康郭台铭的绑定后,乐视至少在产品售后上能得到最基本的信任,如果再过一年后乐视在宣布超级电视销量突破百万且返修率低于3%,这份答卷则是真正的明朗。

  五,乐视TV的2013之变

  1,产品系列成矩阵,并在多个季度销量达到行业第一。

  2,营销体系相对完善,服务体系能承载更大的压力。

  3,营销路径通透,有其它品牌参与并对外开始借势。

  乐视通过一年的练兵,深耕产品,磨合团队,梳理思路并规范流程,似乎已摆脱了初期的黑洞。但终究还是要看是否持续,而持续的根本,是对用户的满足,是生意互利。